Как в Норильске строили «Надежду»-2?

Продолжение. Первая часть доступна по ссылке.

В первой половине, и даже в середине 1970-х годов прошлого века строительство Надеждинского металлургического завода шло с постоянным отставанием от графика. Минэнерго СССР как генподрядчик, вопреки возложенным на него надеждам (простите за каламбур), плохо справлялось с организацией столь сложного процесса работ. К 1976 году Минэнерго переименовало НЭПС в Специальное управление строительства «Таймырэнергострой» (СУС ТЭС), назначив его руководителем Владимира Плотникова. Но перемены не дали результатов. Несмотря на то, что уже шло строительство плавильного и серного цехов, стройка отставала от графика. Она буксовала по субъективным причинам – и люди, и руководство сторонней организации не были готовы ни к объемам, ни к условиям работы. Оправдания звучали разные: актировки (отмена работ) из-за пурги и морозов, низкая дисциплина, слабая организация труда и, главное, новизна большинства объектов – многое на «Надежде» строилось впервые в мире.

Вот признание самого Плотникова: «Условия были ужасно тяжелыми, это было что-то особенное. Ветра, сильные метели очень тормозили строительство. Я встретился с каждым из руководителей Норильского промрайона, потому что Навигация-1975 прошла, а под строительство 1976-го года не завезли ресурсов. Определили конкретные меры. Потом, с помощью правительства, мы начали получать все, что надо. Работали в три смены, но удовлетворения я не получал. Не видел плодов своего труда и попросил освободить меня…».

Для объективности сказанного стоит процитировать стенограмму партхозактива от 15 января 1976 года: «Повсеместно на стройке слабая организация производства и контроля за ходом работ. Низкая дисциплина труда. Нежелание, а у некоторых руководителей и неумение принимать грамотные решения и добиваться их выполнения. Постоянные опоздания с открытием фронта работ для себя и субподрядчиков. Равнодушие, а порой и полное безразличие к делу. Чрезвычайно узкий подход к решению смежных вопросов на стыке двух или нескольких организаций. Неумение оценивать роль субподрядчиков. Неверие в реальность достижения поставленной цели, а отсюда и нежелание мобилизовать себя и коллектив на решение задач сооружения завода. Неумение коллективов СМУ сосредоточиться для целенаправленной работы явилось главной причиной срыва сдачи в эксплуатацию всех пусковых объектов 1975 года». 

Вся критика предназначалась СУС ТЭС. При этом в адрес дирекции Норильского ГМК упреков не звучало! И вот тут особо стоит отметить роль в строительстве Надеждинского завода легендарного директора комбината Бориса Колесникова. Он занял этот пост в 1973 году и, несмотря на то, что в его первоочередные задачи «Надежда» формально не входила, Колесников начал лично курировать строительство объекта, применив свой особый организаторский талант и уникальные дипломатические способности. Собственно, благодаря Колесникову «Надежда» стала тем, чем стала – самым передовым и самым эффективным предприятием цветной металлургии. Не случайно сегодня завод носит имя этого человека. Попробуем разобраться, что же именно происходило в эти годы.

Ускорение стройки

В апреле 1974 года Колесников назначил директором строящегося завода от комбината Альберта Воронова, того самого начальника опытного производства ЦЛАП, основателя гидрометаллургии и ярого сторонника этой технологии. Такое кадровое решение Бориса Ивановича впоследствии назвали «более чем мудрым». Воронов, стоявший во главе пионерной технологии, был, говоря современным языком, «максимально мотивирован на успех». Он персонально занялся внедрением своей гидрометаллургической ветви. А главный инженер строящегося завода Алексей Козюра, тоже ставленник директора, занялся второй очередью – пирометаллургической частью, взяв на себя еще один, не самый легкий вопрос – работу с иностранцами. 

Следующим, не менее мудрым кадровым решением Колесникова, стало обеспечение гигантского строительства рабочей силой. По стоимости строительство «Надежды» в три раза превышало затраты на возведение, например, Братской ГЭС, и в два раза – Красноярской ГЭС вместе с городом Дивногорском. А по трудоемкости аналогов этой стройки в СССР просто не было! По самым скромным подсчетам, рабочим предстояло вынуть 9750 тыс. кубометров мягких грунтов, переместить 1850 тыс. кубометров скальных грунтов, смонтировать 365 тыс. тонн металлоконструкций и 150 тыс. тонн технологического оборудования. Для выполнения таких объемов нужны были тысячи рабочих, желательно дисциплинированных, сознательных и, по возможности, квалифицированных. А таких на стремительно растущем комбинате не хватало катастрофически! Ведь одновременно в НПР строили Талнах, новые рудники, газопровод и многие другие, не менее масштабные объекты. 

Кадровый вопрос пытались решить централизованно. НМЗ получил статус Всесоюзной ударной комсомольской стройки, и романтики потянулись в Заполярье с путевками и направлениями от ВЛКСМ. По приказу Колесникова в Норильск летом 1975 года прибыл первый студенческий строительный отряд «Тридцать лет победы» – 135 человек из Высшей комсомольской школы при ЦК ВЛКСМ. Их помощь в строительстве оказалась эффективной, опыт стали применять постоянно. В дальнейшем, много лет подряд, на летние каникулы в Норильск приезжали студенты из разных вузов страны, оказывая существенную помощь в строительстве разных объектов. В Талнахе даже появилась улица Бауманская, названная в честь бойцов строительных студенческих отрядов из МВТУ им. Баумана, возводивших здесь дома. 

Вопрос с персоналом на строительстве «Надежды» стоял, ни много ни мало, на особом контроле в ЦК КПСС! Поток людей, желающих связать часть своей жизни с Норильском, рос постоянно, но рук все равно не хватало – потребность в рабочих была еще выше. Кроме того, промышленный Норильск того периода очень ответственно подходил к кадровому вопросу и количеству рабочих рук предпочитал качество. Приглашали только лучших специалистов, а их много не бывает… Чтобы обеспечить стройку рабочей силой, был даже заключен договор с… Минобороны СССР! Тех солдат, что соглашались ехать на строительство «Надежды» на три года, освобождали от службы на полгода раньше. Демобилизовали досрочно! Естественно, поток желающих поработать в Норильске заметно вырос. А дембеля, при умелом руководстве, – это и дисциплина, и квалификация, и перспектива. Привозили самолетами по 5 тыс. человек в год! Только такой руководитель, как Колесников, мог добиться реализации этого необычного решения.

Даже механизмы, инструменты и оборудование требуют определенных условий работы и хранения. Что же говорить о людях, тысячами прибывающих в Норильск для грандиозного строительства! Без жилья, комфортной инфраструктуры, снабжения, организации досуга и многих других факторов текучести кадров было не избежать даже в советских реалиях. Одними зарплатами мало чего можно было добиться. Это Борис Иванович понимал очень хорошо. Он всегда, как сказали бы сегодня, был «социально ориентированным руководителем». Поэтому загодя в Большом Норильске развернулось жилищное строительство для всех категорий новых норильчан – и одиноких, и семейных. Только в Кайеркане, где, в основном, и размещали строителей «Надежды», построили более 140 тыс. кв. метров комфортабельного жилья, а в Норильске – и того больше. А еще массово возводились детсады, школы, библиотеки, спортзалы…

В итоге и персонала, и технического оснащения на строительстве нового завода стало в достатке. Цифры впечатляют. В разгар работ на «Надежде» трудились сразу 600 грузовых машин, 150 экскаваторов, бульдозеров и автогрейдеров, 150 кранов. В 1979 году завод строили одновременно более 22 тыс. (!) человек, не считая иностранных специалистов.

А вот еще одно нововведение, повлиявшее на качество и скорость строительства. Правда, все новое – хорошо забытое старое… Еще в 1938 году легендарный Авраамий Завенягин, заручившись поддержкой самого Сталина, перенес проектирование Норильского комбината из Ленинграда в Норильск, положив начало институту «Норильскпроект». Это обстоятельство тогда позволило существенно ускорить строительство производств и города. Все проектные вопросы надо решать на месте – так показала многолетняя практика. Колесников, по тем же соображениям, сумел добиться создания отдела авторского надзора «Гипроникеля» непосредственно на строительстве НМЗ, и с 1975 года шквал проектных вопросов решался прямо на месте, почти мгновенно, без обращения в Ленинград! Надо ли говорить, что такая практика определила общую эффективность стройки.

Кроме того, приказом Бориса Ивановича были созданы группы специалистов для разработки комплекса оргтехмероприятий, утверждена схема заводских служб, занимающихся комплектацией, монтажом оборудования и обеспечением материалами. Дирекция строящегося завода быстро приобретала структурный порядок, а директор комбината не уставал вникать во все мелочи стройки, помогая буквально во всем. Например, когда срочно понадобилось нестандартное оборудование, то заказ разместили на Оленегорском механическом заводе, способном быстро выполнить задание, а потом доставили все сделанное в Норильск спецрейсом самолета Ан-22. Без проволочек и формальностей, потому что так надо. И таких примеров можно отыскать сотни.

Всех задач, выполняемых в тот период Норильским ГМК на строительстве «Надежды», и не перечислить: обеспечение техдокументацией, геодезические работы, снабжение, проверка качества, приемка и оплата выполненных работ… Особенные трудности вызывала поставка оборудования, особенно импортного. К тому же для приема, складирования и использования высокоточных механизмов, хрупких приборов и передовых агрегатов в городе еще не было ничего готово. Базу импортного оборудования только строили. Поэтому кое-что терялось, кое-что ломалось… Сейчас, в эпоху товарного изобилия, трудно объяснить, что в те времена значила, например, японская аппаратура. Несбыточная мечта, которую и на картинках не все видели. Обеспечить сохранность таких изделий было очень сложно. Но – обеспечивали!

Поставщики частенько затягивали с отгрузкой, иногда случался бардак в пути, проблемы на перевалках с железной дороги на теплоходы, мешала ограниченность навигационного периода – все это было сплошной головной болью Бориса Колесникова и начальника управления снабжения Владимира Полищука. Только благодаря находчивости руководства иногда удавалось решать оперативные вопросы снабжения. Правда, для этого приходилось действовать неформально, порой нарушая официальную процедуру. Как-то на одном из пусковых объектов неопытные рабочие разбили стеклянные банки для аккумуляторов. Сдача объекта срывалась, а это не шутки! Перенос сроков мог повлиять и на другие объекты по цепочке, сорвав работы на всем комплексе.

К счастью, среди изготовителей был надежный партнер, готовый срочно изготовить партию таких же банок – завод в Вологде. Но, как назло, накануне у них обвалилась кровля. Недолго думая, Борис Иванович распорядился доставить туда необходимое количество профнастила для ремонта. Получился бартерный обмен, в результате которого вологодцы восстановили цех, нужные изделия были ими оперативно изготовлены и доставлены в Норильск на стройку. Официально и по инструкции этот вопрос решался бы не менее полугода. Именно поэтому на необъятных просторах нашей страны то и дело появлялись долгострои – не каждый директор был способен брать на себя ответственность и принимать подобные не формальные и не стандартные решения.

Войны с генподрядчиком

В результате общих усилий к 1977 году был открыт фронт работ для субподрядных организаций – начался монтаж технологического оборудования в цехах первой очереди. В этот же период было открыто железнодорожное движение до «Надежды», что значительно облегчило доставку грузов на стройку, особенно тяжелых и крупных. Люди тоже предпочитали электричку – автомобильное движение в те времена была затруднено, дорогу то и дело заносило снегом, транспорта не хватало, да и его возможности были ограничены. Тогда же началось строительство ТЭЦ-3, необходимой для обеспечения электрической и тепловой энергией не только завода, но и пос. Кайеркан. 

Летом 1977 года десять лучших профильных специалистов НГМК поехали в Финляндию для приемки технологического оборудования на месте. Тогда же было согласовано прибытие в Норильск более сотни иностранных специалистов для шеф-монтажа всей пирометаллургической линии. В основном, это были финны, но некоторые участки стали зоной ответственности инженеров из других стран – Швеции, Дании, Австрии, Германии. Многие из них приезжали в Норильск всерьез и надолго, вместе с женами и детьми. В процессе работы финны менялись – кто-то уезжал, кто-то прибывал им на смену. Некоторые специалисты так и не попали в Норильск, но работали по проекту у себя на Родине. Всего в строительстве НМЗ приняли участие около 4 тыс. иностранцев. 

В описываемый период важность строительства «Надежды» достигла самого высокого уровня. Впервые в истории стройка большого промышленного объекта шла, по сути, в режиме реального времени: о «Надежде» постоянно писали, говорили, снимали телерепортажи. Многие центральные газеты открыли тогда свои корпункты в Норильске. Заполярная «Надежда» превратилась в надежду целого государства. 

Тогда же особенно заметно проявилось слабое звено – руководство подрядной организации СУС ТЭС. На фоне успехов комбината и яркой личности Бориса Колесникова, а также показательной дисциплины иностранцев, работа генподрядчика по-прежнему вызывала массу вопросов и нареканий, все этапы и сроки строительства срывались. Конечно, для Минэнерго СССР бетонные, сварочные и другие работы на сорокаградусном морозе, на ветру были в новинку, но тем не менее… СУС ТЭС нужен был новый руководитель – сильный специалист и сильная личность. Кризисный управляющий, выражаясь современным языком. В феврале 1978 года им стал Анатолий Николаевич Закопырин – бывший начальник строительства Братского ЛПК. Ему суждено было сыграть ключевую роль в завершении строительства «Надежды». 

Закопырин не был металлургом, но зато был жестким управленцем, за плечами которого был не один успешный проект. Он выполнял поставленную задачу, не считаясь ни с чем и ничего не боясь. Сам Анатолий Николаевич объяснял ситуацию так: «У комбината в ту пору, да и в Союзе, не было опыта таких строек. У меня, кстати, тоже». Новый директор СУС ТЭС обладал сложным характером, был непреклонен и авторитарен, и свою деятельность в Норильске начал с конфликта, по сути, объявив комбинатской дирекции «Надежды» войну. Постоянно предъявлял претензии (и напрямую, и через министерство) по качеству обеспечения своей деятельности, обвиняя партнеров во всех неудачах. Ситуация стала известна в ЦК КПСС, в Норильск для примирения сторон пришлось отправлять инструктора главного партийного органа страны.

В итоге по решению Бориса Колесникова был создан кризисный штаб из 20 профильных специалистов, который работал круглосуточно (!) и максимально быстро снимал назревающие вопросы по мере их поступления. Все претензии принимались под роспись, по мере решения фиксировались результаты. В архивных документах сохранилось более 6 тыс. претензий и их решений. Понятно, что устные вопросы учету не подлежали вовсе и шли в то время сплошным потоком. Забегая вперед, скажем, что через много лет, восстанавливая историю строительства «Надежды», все эти тысячи претензий были проанализированы специалистами разных направлений. Оказалось, что настоящих, конструктивных проблем было не более двухсот, остальные генподрядчик в той или иной степени надумывал, чтобы перестраховаться.

Задача НГМК, как заказчика, состояла в обеспечении деятельности СУС ТЭС. Директор комбината без паники, структурно и деловито наладил схему исполнения всех, не только производственных, условий генподрядчика. Закопырин же все время пытался поставить Бориса Ивановича в виноватое положение, мол, вот не решено, не поставлено, не укомплектовано. Колесников, не давая волю эмоциям, работал качественно, не обращая внимания на нападки, строго по плану, чем вызывал уважение у всех, включая самого генподрядчика. 

Основных требований у Закопырина было три: собственный контроль за поставками материалов, своевременное обеспечение стройки оборудованием по списку и комфортное расселение 150 собственных специалистов-руководителей с семьями в Норильске. Все это было выполнено и даже перевыполнено. Так, вторую задачу удалось решить относительно быстро – за счет открытия круглогодичной навигации: именно в 1978 году закончилась многолетняя эпопея создания зимнего ледокольного маршрута и грузы пошли в Норильск в постоянном режиме. В итоге конфронтация двух руководителей переросла в конструктивное сотрудничество. В дальнейшем Закопырин не раз вспоминал добрым словом директора комбината, отмечая, что добиться конечного результата удалось только благодаря Колесникову. Понимая, что стиль работы Бориса Ивановича надежнее и результативнее, Закопырин многое перенимал у заказчика. Например, ввел систему персональной ответственности за выполнение графиков работ. 

Сам Анатолий Николаевич не боялся рисковать, брать на себя ответственность и принимать нестандартные и рискованные решения. Так, зимой 1978-1979 годов строительство плавильного цеха задерживалось, мешали особенно лютые морозы и ветры. Температура более месяца держалась у отметки минус 50 градусов по Цельсию и опускалась даже ниже! Даже бывалые норильчане удивлялись такой суровой зиме. А из-за аварии на газопроводе весь НПР тогда оказался на грани реальной катастрофы и полной эвакуации. Все руководство НГМК занималось спасением территории. В этот период Закопырин и его инженерная команда, трудясь не покладая рук, выработала уникальное, не имеющее аналогов в мировой практике заполярных строек решение: обеспечили «тепловой контур» плавильного цеха, чтобы не задержать шеф-монтажные работы. И сумела его реализовать! Впоследствии этот способ применялся по всему миру не раз. 

Заслуга в достижении конечного результата, по мнению подавляющего большинства участников процесса, остается все-таки за Борисом Колесниковым. Они уверены, что только благодаря личности директора НГМК, его неповторимому стилю руководства, структурности в работе и личным качествам, удалось не утопить стройку НМЗ в губительных спорах, выстроить взаимоотношения и не только спасти строительство, но и успешно его завершить. В предпусковой год весь гигантский механизм строительства Надеждинского завода работал слажено и ритмично. Каждую неделю проводилась планерка непосредственно на месте, где присутствовали первые руководители комбината и разбирали все текущие вопросы до мелочей. Отдельно собирались заместители по направлениям и принимали решения под протокол, под роспись. Бывало, до 300 вопросов за раз рассматривали! Все выполнялось без проволочек, каждый знал свою зону ответственности досконально и отвечал за результат. Некоторые даже знали назубок всю стройку, что казалось невероятным, учитывая масштабы производства. Например, диспетчера «Надежды» (удивительная профессия) не только свободно ориентировались во всех мельчайших подробностях строительства, но и знали, как максимально эффективно решить любую проблему – где взять, как доставить, какими силами реализовать. Понятно, что при такой организации и с таким персоналом завод не мог не стать лучшим.

Запуск легенды

Та самая страшная авария на газопроводе, оставившая без тепла весь Большой Норильск в лютые морозы, не смогла повлиять на пуск первой (гидрометаллургической) очереди завода такого масштаба. Хроника такова: 22 апреля 1979 года, к 109-й годовщине со дня рождения Ленина, первая очередь была сдана в комплексное опробование; 28 июня был получен первый сульфидный концентрат; в августе начата его перекачка в отстойники Норильской обогатительной фабрики; 2 августа получена первая товарная сера. А 10 октября – подписан акт Государственной комиссии о приеме в эксплуатацию гидрометаллургического передела. Это – официальный день рождения НМЗ!

Отдельного внимания заслуживает организация приемки первой очереди. Схема была придумана простая, но очень эффективная, при этом без многолетней подготовительной структурной работы – трудновыполнимая. Общий принцип был таков. Для приемки объекта была создана общезаводская рабочая комиссия, которая принимала отдельные объекты. На каждом объекте создавалась своя комиссия, для приемки участков. На участках также были свои комиссии и так – до самого мелкого передела. Получилась цепная реакция, при которой невозможно пропустить брак или незавершенный элемент. При этом была и введена персональная ответственность – «карточная система», где на каждый принятый объект составлялась карточка, и потом, после подписи, претензии не принимались. Строителям было запрещено возвращаться на участки, принятые совместным актом. Порядок и очередность приемки поддерживались специально разработанным графиком сдачи. Все эти меры значительно повысили ответственность эксплуатационников за приемку, что, в свою очередь, облегчило в дальнейшем пуско-наладочные работы.

Сдать завод в эксплуатацию – полдела. Необходимо было добиться выхода на проектные мощности, а это отдельная и тоже большая работа. Новый коллектив осваивал новую технологию. Люди учились работать в команде, овладевали нужными профессиями и навыками. Пробовали передовые управленческие схемы, совершенствовали уже хорошо известные структуры руководства. Многое было в новинку. Например, каждый квартал в актовом зале АБК проводили общезаводское собрание. Явка для ИТР была обязательна, рабочие приходили по желанию, но и их было немало. 

Собиралось до 300 человек! Любой мог выступить с критикой и конструктивными предложениями. Обратим внимание, что задолго до наступления периода демократических преобразований и гласности, на Норильском комбинате создавалась поистине народная управленческая схема. Кроме того, в предпусковой период каждый день проводились явочные планерки в кабинете директора завода. Там собирались руководители цехов, отделов и служб. По сути, это был и штаб завода, и своеобразный учебный центр.

После запуска первой очереди вопрос о завершении строительства второй (пирометаллургической) стал делом времени. Генподрядчик – СУС ТЭС – к тому времени вышел на очень значимые показатели: общее количество рабочих этой организации перевалило за 17 тыс. человек, из них только монтажников было более 5 тыс. При круглосуточной работе стройка осваивала за один день до миллиона рублей! Советских, полноценных. В те времена такие цифры были рекордными.

Заказчик – НГМК – решал весь комплекс сложнейших вопросов с поставкой необходимых материалов, оборудования, их комплектации и других повседневных проблем обеспечения строительства. Личное участие директора комбината в этом процессе было жизненно необходимо – этот фактор значительно повышал эффективность, ускорял все процессы. Не случайно Борис Колесников был назначен ответственным от Министерства цветной металлургии за выполнение «Оргтехмероприятий по вводу второй очереди НМЗ». Он лично докладывал председателю Совмина СССР о ходе работ каждый месяц. 

Главным объектом внимания всей мировой металлургии стало завершение строительства плавильного цеха – основного объекта пирометаллургического производства. Это – циклопическое здание высотой с 18-этажный дом (порядка 60 метров) и площадью, как пять футбольных полей! Забегая вперед, скажем, что плавцех в дальнейшем пришлось разделить на две части, так оказалось удобнее работать. При этом его внутренняя компоновка удивительно плотна и насыщена. Все оборудование устанавливалось в строгом соответствии с очередностью и с обязательным участием иностранных шеф-монтажных организаций. Понятно, что зарубежные партнеры очень придирчиво относились к этому процессу, стараясь найти малейшие промахи в работе наших специалистов, зафиксировать любые повреждения. Это была перестраховка на случай возможных сбоев в работе, попытка переложить ответственность, но наши спецалисты работали максимально слаженно, внимательно и дружно, не допуская поводов для критики в свой адрес. 

Сдачу объектов второй очереди «Надежды» начали в мае 1980 года. В основе процесса снова была уже хорошо проверенная на гидрометаллургическом переделе «карточная система». Начали загодя, чтобы сдать завод в эксплуатацию и выдать первую продукцию к XXVI съезду КПСС – главному политико- экономическому событию державы. Колесников был делегатом этого съезда и приготовил замечательный трудовой подарок для всей страны – самый большой и современный металлургический завод. 

Запуск второй очереди провели в соответствии с неписанным ритуалом. По традиции, накануне пуска прямо в печи накрыли стол с деликатесами и шампанским, а после фуршета начали разогрев агрегата, где все остатки банкета сгорели, на счастье. Вот строки официального репортажа 1981 года: «В ночь на 21 января (сверяя время по часам Москвы, где через месяц открывался партийный съезд) обеднительная немецкая печь №1 была поставлена на разогрев. Первый шаг к первому металлу «Надежды» сделал слесарь газовой службы НМЗ Владимир Акимов, который в 11 часов 40 минут по местному времени поднес факел к горелке печи».

Все так и было. Однако дальнейшие события в официальную хронику не попали. В ночь с 10 на 11 февраля, прямо в канун первой плавки, произошел мощный взрыв, который обрушил свод и футеровку печи и вывел ее из строя. Эта авария была настолько внезапна, что, казалось бы, полностью похоронила надежду получить в срок, к партийному съезду, хотя бы исходный штейн, не говоря уже о файнштейне. Однако катастрофа не вызвала на комбинате ни паники, ни отчаяния. Решать неожиданные и при этом самые сложные проблемы норильчане умели всегда, со времен первых поселенцев, а в годы строительства «Надежды» научились это делать максимально эффективно и даже с достоинством, без излишней суеты и результативно.

Неостывшая печь еще дышала жаром, а в ее раскрытое нутро по стремянкам на короткое время, как муравьи, уже добирались собранные со всего комбината ремонтные бригады. Главным их координатором и вдохновителем выступал главный механик комбината, легендарный Леонид Иванович Данилов. Талантливый инженер и руководитель от Бога, он умел не только сплотить коллектив, добиться цели, но и «на ходу» принимать рискованные и новаторские решения, приводящие к успеху. Путем героических усилий 23 февраля 1981 года, в день открытия XXVI съезда КПСС, на НМЗ началось комплексное опробование медной линии. Строители выполнили предсъездовское обязательство! 

Вторая, пиротехническая очередь Надеждинского завода, также вводилась в эксплуатацию поэтапно. Вот в такой последовательности: 30 апреля 1981 года был получен первый никелевый штейн и первый файнштейн по полной технологической схеме; в начале июля 1981 года получена анодная медь; 9 июля подписан акт Государственной комиссии о приемке второй очереди. На заводе состоялся торжественный многотысячный митинг. 

А 22 сентября 1981 года Президиум Совета министров СССР утвердил самый важный документ – акт о приемке в эксплуатацию НМЗ в целом!

«Никогда не бывает такого, чтобы новое производство запустилось «с кнопки», – не раз говаривал Александр Рюмин, участник событий и будущий директор Норильского комбината. – Три года запускали завод, отрабатывали технологию. У нас и конвертеры выворачивались, и оборудование работало не так, как ожидалось, и переделывали мы многое. Я, бывало, по несколько дней домой не приходил. Сколько сил было потрачено, чтобы вывести завод на параметры — это не объяснить». 

Действительно, вывод Надежды на проектные мощности шел крайне тяжело. Сегодня участники событий вспоминают те дни, как подвиг – были аварии, пожары, травмы, проявлялась и некомпетентность финских специалистов. Уровень квалификации шеф-персонала финских фирм оказался недостаточным для принятия в тех условиях эффективных решений. Сказалось отсутствие у зарубежных партнеров опыта эксплуатации столь крупномасштабного предприятия. Кроме того, руды Талнаха преподносили неожиданные сюрпризы, решать которые надо было на ходу, проявляя русскую смекалку. Такое было под силу только нашим металлургам. В итоге уже в 1982 году было признано целесообразным отказаться от дорогостоящих и неэффективных услуг заграничного персонала. Сами справлялись лучше. При этом сотрудничество по локальным проектам сохранили. 

В 1984 году НМЗ вышел на проектные мощности и с тех пор выдает стабильные плановые результаты. За всю историю НПР строительство «Надежды» осталось самым масштабным из реализованных строительных проектов. Более того, до сих пор стройка НМЗ – самый гигантский промышленный проект того времени в истории мирового Заполярья. Был создан не просто завод, а полноценный промышленный комплекс с собственной ТЭЦ, ремонтными базами, АБК, саунами, клубами, магазинами, столовыми и другой инфраструктурой. Работа этого предприятия постоянно совершенствуется, идет постоянный поиск нового, лучшего, передового, более эффективного. А с этого года на «Надежде» стартовал уникальный этап «Серного проекта» «Норникеля», в результате реализации которого уникальное для мирового Заполярья металлургическое предприятие станет «зеленым» и экологически чистым. Но это уже другая история.